Человек идет работать, чтобы зарабатывать деньги и жить на таком уровне, который он считает приемлемым. Казалось бы, какая еще мотивация нужна сотруднику, чтобы продуктивно трудиться? Но в нашем веке, когда человек проводит на работе треть своей жизни, когда от одной-единственной гениальной идеи может зависеть судьба всей компании, когда недовольство одного члена команды может помешать деятельности всего отдела, необходимо понимать, что мотивация конкретного сотрудника встает во главу угла. Желание иметь стабильный доход уже давно перестало быть единственным условием для эффективной работы сотрудника. Одну из самых популярных теорий в области корпоративной мотивации разработал Александр Хайем, бакалавр Гарвардского университета. Среди способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников, описанных Хайемом, мы выбрали два способа, которые легко проиллюстрировать на примере деятельности компании Балтика-Транс.

Объясните подчиненным принятую вами систему вознаграждений. Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Проявляйте уважение к сотрудникам и при необходимости подробно разъясните сотрудникам сущность новой программы поощрений, ее цели и задачи. Дайте ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность.

Эффективность этого способа повышения мотивации можно продемонстрировать на примере холдинга «Балтика-Транс». В компании существует система KPI – то есть ключевые показатели эффективности по каждой конкретной должности. Для рядовых сотрудников ежемесячные выплаты по KPI составляют 20% от общего дохода, для руководителей и менеджеров – от 30% до 50%, а для менеджеров по продажам премиальная часть может достигать и 90%. Такая понятная и конкретная система поощрений позволяет платить за результат, и дает сотруднику возможность адекватно видеть свои задачи, свой вклад в достижение цели и объективно оценивать свою работу. Помимо обязательного для всех ежемесячного премирования, в «Балтика-Транс» существует годовой бонус за результат, который рассчитывается по аналогии с KPI. Показатели, влияющие на него, варьируются в зависимости от должности: это может быть объем продаж, доход по клиентам, количество операций и так далее.

Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы. В нашу эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Компании с большей готовностью признают успехи группы в целом. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию.

В этом отношении «Балтика-Транс» уже не первый год практикует разовое личное премирование за достижение какого-либо выдающегося результата. Поводом для такой премии может стать любой результат, который вывел компанию в целом или подразделение на новый уровень, помог существенно повысить эффективность работы или сэкономить значительную сумму. За всю историю существования «Балтика-Транс» известно немало случаев, когда сотруднику выплачивалась премия равная стоимости среднего автомобиля в России. Часто руководство идет навстречу отличившемуся сотруднику и определяет размер премии исходя из его текущих потребностей: так, в 2015м году один из работников получил в качестве премии сумму, недостающую его семье для покупки собственной квартиры.

В «Балтика-Транс» также активно применяется нематериальная мотивация – например, обучение за счет компании (различные курсы, получение MBA, расширение функционала). В холдинге в целом ценят стремление к самообразованию: в офисе имеется библиотека деловой и профессиональной литературы, все сотрудники активно читают, а желанным подарком считается хорошая книга. И лучшим доказательством того, что такая система мотивации сотрудников действительно работает, является постоянный рост и развитие компании.


Возврат к списку