«Мне тема команды в бизнесе очень интересна, команда – это конструктивное понятие, которое несет в себе светлое и позитивное значение. Хороший руководитель планомерно выстраивает свою команду в бизнесе, заботится о ней. И команда отвечает ему тем же, поддерживая его. Это две грани одного целого: команда без лидера невозможна и лидер бизнеса без команды ничего не сможет. Если в команде появляется «враг» бизнеса, то его приходится «убирать» из команды, увольнять. Команда как единое целое – это друг, а не враг бизнеса». Дмитрий Красильников 

1. Вы мечтали о создании команд в бизнесе?

       Я не мечтал – я создавал свою команду. Команда – основа бизнеса, без нее бизнес невозможен. Вообще, вопрос команды в бизнесе очень сложный. И существуют разные точки зрения на этот счет. Есть сторонники мнения, что команды как таковой не существует, а есть лидер, и его харизма и сила заставляют людей подчиняться. Он просто всех под себя подминает как «бульдозер». Кроме того, есть понятие кризисного управления, которое, вообще-то говоря, исключает возможность командного управления: просто вся власть берется в одни руки, и единолично принимаются решения. В этом случае команда и ее мнение только навредят.

2. Какие преимущества Вы видели в командах?

       Я отвечу аллегорично: один плюс один будет два. Два плюс два будет сорок четыре. Три плюс три – шестьдесят шесть и так далее… Думаю, Вы понимаете, что я имею в виду. Команда – повышающий коэффициент в бизнесе.

3. Много ли усилий приложили на этом пути?

Да, очень много.

4. Что в итоге получили?

Команду единомышленников. Успешную, эффективную команду.

5. Предполагали ли вы в начале пути, что в идее "КОМАНДА" есть и проблемные для вас моменты?

       Да. Конечно, я подразумевал, что проблемными моментами могут быть и образование, и воспитание, и интеллектуальные возможности каждого отдельного члена команды, и его путь развития, жизненный опыт и прочее. Ведь каждый человек – индивидуален. Два человека, которые смотрят на одно и то же дерево, видят два разных дерева. В этом и заключаются трудности командообразования. Но в то же время, в этом кроется и огромный плюс, потенциал – точка зрения на тот или иной вопрос с разных позиций становится более обширной и разнообразной. Задача руководителя состоит в том, чтобы найти одновременно общее в членах команды, несмотря на всю их различность, и выстроить взаимодействие между ними.

6. Какие первые симптомы или "искорки" вам об этом НАМЕКНУЛИ?

       Что касается проблемных моментов в работе команды, то первым и самым главным признаком является отсутствие результативности у некоторых ее членов. Вообще же понятие «проблемные моменты» мне не очень нравится. В бизнесе оно неуместно: в бизнесе нет проблем, а есть задачи, которые стоят перед руководителем и его командой. И чем их больше, чем они интереснее, тем более впечатляет результат. И если даже Вы видите, что в команде назревают конфликтные ситуации с каким-либо его членом, который очень яростно и убежденно отстаивает свою точку зрения, причем интересную точку зрения, то такой человек, борющийся за свои идеи, достоин только уважения. Задача здесь – найти компромисс.

7. Трудно ли вам как акционеру и ГД переубеждать команду (топов) в крутой смене вектора бизнеса?

       Нет, мне не трудно, и у меня был такой опыт. Бывали ситуации, когда некоторых переубедить не получалось и приходилось расставаться с ними. Но бывало и наоборот: когда переубеждали меня, и я, так или иначе, менял свою точку зрения.

8. Как вы это делаете (поэтапно)?

       Чаще всего, если я вижу заведомо ложное направление, а переубедить в этом человека не удается, то я даю ему возможность самостоятельно пройти по этому направлению. Конечно, нужно просчитать все риски и потери, обсудить их с ним. Но со временем, как правило, он убеждается, что тот путь был ложным. Это очень хорошая практика, потому что в этом пути человек несет персональную ответственность за свои действия, в том числе, и материальную ответственность.

9. Как выслушиваете аргументы «против»?

       Внимательно. Я выслушиваю аргументы и доводы, высказываемые противоположной стороной, далее следуют мои убеждения и контраргументация. Затем голосование.

10. Что делать, если Команда «против»?

       У меня бывали такие ситуации, когда большая часть команды топов настаивала на своей точке зрения, противоречащей моей. В этом случае решение будет зависеть от конкретной ситуации: я могу принять мнение команды, а могу отстаивать свою позицию. В конечном счете, я – акционер, поэтому последнее слово всегда остается за мной.

11. Приходилось ли полностью расставаться с командой?

Со всей – нет.

12. Бывают ситуации, когда вам надо «вытащить» капитал из этого бизнеса и вложить в новый, перспективный, который станет приносить прибыль лет через 5-10 ... А топы в команде перестанут ведь при этом получать свои выгоды уже сейчас (бонусы, престиж, власть). Как вы поступите в этом случае с «переубеждением» вашей команды?

       Это вопрос гипотетический, но никак не практический. Объясню почему. Дело в том, что решение, куда вкладывать капитал, принимается руководителем, а команда организовывается уже под конкретный проект, под конкретные задачи. Если проект оказывается невыигрышным и убыточным, то команда «разваливается», распадается сама собой. И к тому моменту, когда перед руководителем встанет необходимость «вытаскивать» деньги из этого бизнеса, команды уже не будет, соответственно, и не с кем будет это обсуждать. Поэтому, на практике не бывает ситуаций, когда бизнес успешен, команда эффективна, а руководитель принимает решение «вытащить» из него деньги. Когда бизнес неуспешен, а команда неэффективна, то она просто распадается сама.

Если же я решил, что мне больше этот бизнес не интересен и не нужен, у меня появился другой проект, который меня увлек, то я этот закрываю, собираю другую команду и уже новую команду направляю на новую задачу. Деньги вкладываю я, и команду собираю я под конкретный проект. Вот представьте: например, у меня есть бизнес, я делаю калькуляторы, и у меня есть команда из пяти человек. Мы успешны, весь рынок наш, на каждый вложенный доллар мы зарабатываем 100 долларов. Все получают огромную зарплату, у всех дачи за границей, и тут я им говорю: ребята, мы «вытаскиваем» отсюда деньги и вкладываем в другой бизнес – начинаем разрабатывать и производить Эпплы. Они, естественно, спросят: «а сколько мы будем зарабатывать?». Если я им скажу, что они будут зарабатывать 1000 долларов на вложенный доллар спустя какое-то время, необходимое на обучение и отработку технологии, то они, конечно, с удовольствием перестанут производить калькуляторы и начнут со мной новый бизнес. А если я им скажу, что это не их дело, и я принял единоличное решение, то они поймут, что я в них не заинтересован и команды уже не получится. В этом случае, возможно, кто-то из них найдет деньги и станет лидером, отделится и заберет проект себе. Либо он выкупит его у меня, либо самостоятельно будет основывать свой бизнес.

13. Итак, команда вам стала не нужна. Вернее, она не сможет или не пожелает работать в новом формате и в новом бизнесе. Или есть шансы ее переформатировать?

       Если она мне не нужна, то какие шансы? Нет и не может быть никаких шансов. Если у меня есть другой проект, то это уже совсем другая история создания другой команды. Если же команда не желает работать в новом формате, значит, она становится ненужной. Вот, например, Вы говорите свой команде, состоящей из птиц: «Птица – плыви». А она отвечает: «Я не плаваю – я летаю». Как в таком случае их возможно переформатировать? – никак. Если мы хотим плавать, то надо искать рыб, запускать их в водоем и плавать. Если мы захотим поменять деятельность и решаем летать, то пойдем искать подходящих птиц и начнем летать.

14. Или шансов -0? Возможен и такой вариант: допустим, Вы хотите строить самолеты, а у Вас команда строила корабли. Команда Вам говорит: «А мы не умеем, но мы готовы учиться». Значит, нужно их переучивать, если есть возможность и время для этого. Если же команда вообще отказывается заниматься новым направлением, то нет шансов ее переформатировать. Заставить человека работать против воли невозможно. Нужно сотрудничать, ведь принцип команды как раз и заключается в том, что все участники изъявляют добрую волю, хотят работать.

       Команда – это целостная структура: исключишь из нее какое-то одно звено – и вся команда рухнет. Например, в футбольной команде откажется играть нападающий – и уже не получится успешной команды. Поэтому, даже если не вся команда отказывается работать над задачей, а только один человек, то уже встает вопрос о целостности и работоспособности всей команды. Конечно, есть всегда запасные игроки, но если говорить о выпадении какого-то звена команды, то команда распадается.

15. Какой вред может принести "команда", если ее насильно принудить делать то, что она не желает? 

       Она будет приносить убытки. Будет саботировать: работать по инструкции, что можно рассматривать, по словам В.В.Путина, как частную форму саботажа. Последствия таких «экспериментов» в бизнесе могут приобрести форму «бега на месте».

16. Есть какие-то особенности формирования ОППОЗИЦИИ акционеру со стороны «команды», ставшей вдруг ненужной?

       Главная особенность – отсутствие результативности. «Хотел сделать грозу, а получил козу», как поется в песне Аллы Пугачевой. Для акционера появляется знак: как только увидел розовую козу вместо грозы, значит все – команда не хочет работать.

17. А может «команда» и сплотиться «против» новой идеи, бизнеса? Да, может. Возможен случай, о котором мы уже говорили: когда наиболее сильный лидер из команды берет власть в свои руки, отделяется и создает свой бизнес, переманив с собой команду.

       Но опять же, этот пример – нежизненный, казуистический. Потому что если бизнес удачный, хороший, эффективный и интересный, то команда увлечена им, она получает удовольствие от работы, для ее участников это как игра. Хоккей, футбол, волейбол – любая игра служит очень хорошим наглядным примером командообразования. Футболисты, скажем, приехав на турнир, не пойду же играть в теннис. Другое дело, если бизнес неудачный, а команда неработоспособна или попросту немотивированна. Тогда, конечно, она будет искать пути сплочения против бизнеса, и «тащить» его в сторону.

18. Бывают ситуации, когда созданная акционером команда в полном составе уходит к конкурентам? Знаете случаи? Расскажите коллегам...

       Бывают такие случаи. Причины их – человеческая жадность. Когда члены команды приобретают определенную компетентность, считая, что им недоплачивают, они объединяются и переходят в другую фирму или создают собственную, где уже привлекают деньги нового акционера. Так случается, но чаще не со всей командой, а с какой-то ее частью. У меня тоже такие случаи были. Этими людьми, как правило, движет жадность, амбиции, честолюбие и т.д. И, к сожалению, такие ситуации очень неприятны для идейных вдохновителей проекта, для акционеров. Потому что, скажем, я, кроме того, что являюсь акционером, еще и активно работаю, постоянно придумываю идеи. И когда моя идея уплывает из-за чьих-то амбиций, будь то деньги или тщеславие, мне, конечно, неприятно. Но такие ситуации бывают, в особенности, в России.

19. А как заметить что «команда» готовится уйти и создать свой бизнес (разумеется, уведя клиентов и технологии работы с ними)?

       Думаю, первый признак – отсутствие результата, с чем столкнулся лично я. Некоторые члены команды (еще раз повторюсь, что вся команда уйти не может) перестают эффективно работать. Обычно либо один человек саботирует и «переманивает» других, либо небольшая группа. И в этом случае с ним идет конфронтация, его эффективность снижается, его постоянно приходится куда-то подталкивать, стимулировать, уговаривать. Необходимо вовремя это заметить и принять меры. Действительно, незаменимых людей не бывает, как сказал И.В. Сталин.

Ну а если ты всю команду умудрился настроить против себя, то ты не бизнесмен. Подобные ситуации в бизнесе практически не встречаются, поскольку такие люди попросту не становятся бизнесменами. Тот, кто не способен измерять результативность работы команды, без чего невозможно делать вывода об уровне ее эффективности – не бизнесмен.

20. Как минимизировать потери, если команда уже « ушла» и « увела» клиентов?

       Как я уже сказал, ситуация, когда ушла вся команда и увела всех клиентов, маловероятна. Речь скорее может идти о части команды. Случай из моего собственного опыта: решил отделиться руководитель отдела продаж, или директор департамента продаж, у которого была возможность увести с собой клиентов. В этом случае я, например, заводил уголовное дело на этого человека. Это хотя бы чуть-чуть его осадило. Я думаю, что это привело к минимизации хоть каких-то потерь – не всех, но хотя бы части.

21. Какие ошибки не стоит совершать при создании нового бизнеса с нуля при создании команды?

       Не стоит делегировать другим задачи, решения которых не знаешь сам, а также задачи, которые являются главенствующими и ключевыми в бизнесе – их необходимо решать самостоятельно. Сначала необходимо придумать основную фабулу проекта, потом уже увидеть в нем роли, и на эти роли найти людей, собрать команду. Руководит проектом лидер, он является частью команды, единым целым с ней. Причем, далеко не всегда лидером бизнеса является акционер. Возможен вариант, что акционер является и лидером, и одновременно стоит во главе этого бизнеса. Но так бывает не всегда. Лидером в команде может быть и генеральный директор, и, например, неформальный лидер, но команда всегда именно у лидера. Когда получается так, что власть переходит от «названного» лидера, скажем, от генерального директора к неформальному лидеру, тогда и команда переходит к нему, и бизнес. Лидер должен отбирать команду под определенные задачи, корректировать и контролировать их работу. Иначе получится как в басне И.А.Крылова «Квартет».

Еще одна важная ошибка при создании нового бизнеса – это отсутствие лидера. В этом случае бизнес будет как оркестр без дирижера – неслаженный. Таким образом, ошибки, которые нельзя совершать при создании команды – это не набирать «случайных» людей, не пускать на самотек работу членов команды. Добиваться виртуозного исполнения – тогда будет результат.

22. Как правильно «договариваться на берегу» с топами?

       Ответ кроется в самом вопросе: с топом нужно правильно «договариваться на берегу». Необходимо с ним оговорить все условия: «У нас такие-то цели, мы ведем такой-то проект, твоя материальная мотивация такая-то, нематериальная – такая-то». Если по какому-либо пункту мы не смогли договориться и решили расстаться, то далее обговариваем все обязательства с его и моей стороны. Главное – заранее. Иногда бывает и такое, что договоренности нарушаются, но, во всяком случае, лучше, когда они есть, чем когда их нет.

23. В одной фирме тех, кто отработал 10 лет, награждают золотым лого компании и дарят три дня дополнительного отпуска «пожизненно», правда потом могут и уволить при плохой работе. Ваше мнение?

       Мы тоже практикуем такое: награждаем значками с логотипом компании – золотыми, серебряными, предоставляем кресло лидера и т.д. Если же человек не выполняет своих должностных обязанностей, можем и уволить. Я считаю, что это правильная система мотивации людей. Конечно, возможен вариант, что человека это не стимулирует, а наоборот, расхолаживает, и в итоге приходится расставаться с тем, кто является почетным работником компании. Но такое бывает редко.

24. Как не «перехвалить» и не «перепиарить» успех команды?

Невозможно успех перехвалить. Здесь, так же, как и во всем, должна быть золотая середина – не нужно «пере» и «недо», нужно – хвалить и пиарить.

25. А есть границы, критерии в этом плане?

       Опять-таки нужно придерживаться правила «золотой середины». Точно знаю, что нет правила «два раза похвалить, один раз поругать». Есть теория, что 70 % должно быть похвалы, а 30% критики. Команда – это действительно круто. И бизнес без команды невозможен.


Возврат к списку